Реферат
По дисципліні: "МАРКЕТИНГ І МАРКЕТИНГОВІ ДОСЛІДЖЕННЯ"
На тему:
"СКЛАДНО ЧИ РЕАЛІЗУВАТИ CRM-ПРОЕКТ?
Про взаємозв'язок ХАРАКТЕРУ CRM-ПРОЕКТУ ТА ЙОГО КЛЮЧОВИХ РИЗИКІВ "
м. Москва - 2009 р.
Часто запитують: "Відповідно до західної статистики значне число CRM-проекти за кордоном закінчуються невдачею. Яка ситуація в Росії? Що найбільше загрожує успіху CRM-проекту?"
Відповісти на ці питання односкладово непросто. Для початку необхідно уточнити, що поняття "проект впровадження CRM-системи" і "CRM-проект" не тотожні. Друге поняття я вважаю більш широким: CRM-проект - це комплекс змін, спрямованих на вдосконалення бізнес-процесів, що припускають взаємодію з клієнтами підприємства. Впровадження CRM-системи є складовою частиною CRM-проекту.
Звід знань з управління проектами (Project Management Body of Knowledge, PMBOK) дає наступне визначення поняття "проект": "Проект - це тимчасове підприємство, призначене для створення унікального продукту чи послуги". Існують три ключові характеристики проекту: бюджет, час і якість. Відповідно, невдалим вважається проект, цілі якого не були досягнуті, терміни не дотримані, а бюджет перевищений.
Стосовно до CRM-проектам таке ставлення видається кілька формальним. Досягнення цілей проекту, отримання вигоди в результаті продажів, маркетингу або клієнтського сервісу представляються істотно більш важливими, ніж деяке перевищення бюджету або недотримання термінів, тому надалі ми зосередимо увагу на проблемах, що не дозволяють досягти мети CRM-проекту. Цілі впровадження CRM-системи можна вважати підцілі CRM-проекту.
Розглядаючи ситуацію з позиції консультанта, я можу з упевненістю сказати, що тільки частина ініційованих CRM-проектів має чітко визначені цілі, коли замовник знає, чого хоче, ще до початку реалізації проекту. З точки зору характеру передбачуваних змін і з урахуванням цілей CRM-проекти можна класифікувати наступним чином:
технічні проекти, що не припускають істотних змін в бізнес-процесах підприємства;
еволюційні проекти, що передбачають зміни в окремих бізнес-процесах, пов'язаних з клієнтами;
революційні проекти, в рамках яких відбувається суттєва зміна бізнес-процесів, пов'язаних з клієнтами.
Розглянемо перераховані типи проектів більш докладно.
1) нова система повинна надати додаткові аналітичні можливості;
2) нова система повинна замінити дві системи (і більше), що обслуговують бізнес-процес в даний момент;
+3) Нова система повинна бути більш продуктивною.
Наведу типовий приклад технічного CRMпроекта, де в якості замовника виступила телекомунікаційна компанія, що бажає поліпшити роботу контакт-центру. Для того щоб відповісти на запитання абонента, що стосуються порядку нарахувань за послуги, їх оплати, вирішити ту чи іншу проблему, що виникла під час надання послуги, довести до його відома інформацію про спеціальні пропозиціях, оператор використовував декілька програм.
Існуюча схема роботи обмежувала продуктивність контакт-центру, на навчання операторів йшло багато часу, а можливості програмного забезпечення з розширення функцій були вичерпані. Як заміну була обрана система Microsoft Dynamics CRM. Деякі бізнес-процеси, наприклад обробка підключень до телекомунікаційних послуг, були повністю автоматизовані в рамках даної системи. Частина інформації, необхідної для роботи операторів контакт-центру, стала доступною за рахунок інтеграції систем.
Так, з метою отримання відомостей про підключення і оплатах була здійснена інтеграція CRM-системи з системою білінгу. Реалізація проекту дозволила скоротити час, необхідний операторам для отримання інформації, і розширити перелік послуг компанії.
Чи є значними ризики технічних CRM-проектів? Більшість подібних проектів успішно реалізується, тобто нова система виявляється більш гнучкою, універсальної, продуктивній і т.д. Технічні проекти не вимагають значних зусиль з боку керівництва компанії, якому необхідно лише регулярно контролювати даний процес. Вони можуть бути успішно реалізовані під керівництвом IT-директора.
Найбільш істотним ризиком технічного проекту є помилка при виборі CRM-системи, оскільки це може зробити безглуздими самі перетворення. Можливості впроваджуваної CRM-системи повинні перевершувати використовуване програмне забезпечення за критично важливими параметрами: функціональності, характеристикам технологічної платформи, продуктивності.
Іншими значимими ризиками, які можуть вплинути на терміни і вартість проекту, є недостатня кваліфікація консультантів і опір співробітників компанії-замовника. Дані ризики, як правило, не впливають істотно на результати впровадження системи, але можуть призвести до збільшення термінів і вартості проекту.
Результати реалізації технічних CRM-проектів цілком відчутні і можуть бути оцінені за допомогою показників окупності інвестицій (ROI), на які можна спиратися при виборі системи.
З організаційної точки зору еволюційні проекти рідко виходять за межі підрозділи.
Перерахуємо типові цілі еволюційних проектів:
нова система повинна об'єктивно відображати ситуацію з продажу та сприяти накопиченню статистичних даних, які характеризують дії продавців і ступінь виконання поставлених перед ними завдань;
вона повинна забезпечити формалізацію та автоматизацію процесу продажів;
нова система повинна виключити подвійне введення даних до інформаційної системи і тривалу передачу документів від одного співробітника до іншого.
Як приклад наведу еволюційний проект, реалізований видавництвом ділової літератури. Збільшення числа співробітників і обсягу операцій призвело до зниження актуальності та якості інформації, що стосується залучення спонсорського фінансування і реалізації проектів видавництва. Така ситуація не влаштовувала керівництво компанії.
Аналіз бізнес-процесів підтвердив необхідність їх реінжинірингу. У ході шестигодинного "мозкового штурму", проведеного разом із замовником, були оптимізовані і формалізовані типові процеси залучення спонсорів та реалізації проектів, визначено їх контрольні точки. Впровадження Microsoft Dynamics CRM дозволило оперативно надавати керівництву інформацію, необхідну для здійснення контролю, дії співробітників стали більш злагодженими.
Непрямим, незапланованим результатом CRM-проекту стало підвищення якості обслуговування "середнього" клієнта: раніше увагу персоналу було сконцентровано на задоволенні запитів ключових замовників.
Найважливішим елементом еволюційного проекту є взаємодія керівника автоматизується підрозділи (наприклад, директора з продажу) і співробітників компанії-консультанта. Результат проекту залежить від якості роботи обох сторін. Нездатність або небажання консультантів вийти за межі завдання автоматизації процесів може стати причиною провалу проекту. У свою чергу, керівник функціонального підрозділу, формально підійшовши до цього процесу і не приймаючи активної участі в реинжиниринге, зводить до мінімуму ймовірність успішної реалізації проекту.
Не варто забувати, що ставлення підлеглих до своєї роботи багато в чому визначається ставленням до неї керівника. Відсутність ефективної взаємодії між замовником і консультантом здатне привести до створення "мертвонародженим" продукту - програмного забезпечення, яке не буде використано або експлуатація якого не принесе бажаних результатів.
Хід реалізації еволюційного проекту повинен контролювати керівник бізнес-підрозділу, а не IT-відділу. Найбільш значними ризиками в даному випадку є низька кваліфікація консультанта, нерозуміння суті бізнес-завдання і недостатню участь в CRM-проекті керівника автоматизується підрозділи.
При розгортанні CRM-рішення в рамках еволюційного проекту варто пам'ятати про можливий опір рядових співробітників нововведень, адже вони стикаються з необхідністю освоювати нове програмне забезпечення і адаптуватися до нових принципів роботи.
Планування результатів еволюційного проекту на кількісному рівні буває скрутним. Швидше, можна говорити про прогнозування поліпшення якісних характеристик процесів маркетингу і продажів. При цьому на практиці важко однозначно відокремити досягнення, обумовлені зміною структури процесу, від поліпшень, пов'язаних з його автоматизацією.
Процес втілення в життя революційної CRM-ініціативи можна описати на прикладі роботи професійного спортивного клубу зі своїми вболівальниками.
Характерною особливістю російського професійного спорту є високий ступінь залежності клубів від титульного спонсора і орієнтація переважно на спортивний результат (на відміну від європейських клубів з їх орієнтацією на комерційну ефективність витрат). Ситуація, коли клуб показує високі спортивні результати і при цьому нецікавий уболівальникам, обумовлена вкрай низьким рівнем клієнтоорієнтованості російських спортивних клубів.
Робота з вболівальниками - діяльність, якою клуб займається за залишковим принципом. Організаційні зміни, пов'язані з орієнтацією на вболівальників, є революційними для спортивного клубу.
Отже, перед спортивним клубом стояла наступне завдання: підвищити відвідуваність глядачами домашніх матчів, збільшити обсяг продажу квитків і абонементів, а також спортивних товарів та атрибутики клубу через фірмові магазини та Інтернет. Вирішення цієї задачі передбачає реалізацію програми змін, суть яких полягає у вибудовуванні такої структури клубу і його процесів, яка дозволить підвищити якість пропонованих уболівальникам продуктів, тобто самого спортивного видовища, супутніх послуг і товарів.
Одним з компонентів програми змін було впровадження CRM-системи для управління взаєминами з уболівальниками. Вона автоматизує процеси, які клуб в даний момент або не використає, або використовує епізодично, безсистемно.
CRM-ініціатива передбачала вибудовування замкнутого маркетингового контуру роботи з уболівальниками, що складається з наступних елементів:
ідентифікація вболівальників;
збір та аналіз даних про споживчому поведінці уболівальників;
сегментування на основі демографічних та поведінкових критеріїв;
прямі маркетингові акції, спрямовані на цікаві клуб сегменти;
аналіз впливу маркетингових акцій клубу на транзакції вболівальників (придбання квитків, атрибутики і т.п.).
Перші результати CRM-проекту дозволяють розраховувати на істотне зростання кількості відвідувачів та збільшення самоокупності клубу.
Основні ризики революційних проектів полягають у тому, що систему впроваджують в умовах високої невизначеності. Ініціатор змін не завжди достатньо ясно уявляє, як це буде працювати, але знає, що він хоче отримати в результаті, тому реалізація проекту може бути досить тривалою і дорогий, т.к по ходу вибудовування бізнес-процесів, можливо, буде потрібно вносити зміни до самої систему.
Ступінь гнучкості, здатність змінюватися є важливими критеріями вибору системи. Ефект від впровадження CRM-системи може бути грандіозним, але відокремити його від успіху програми змін неможливо.
Слід зазначити, що реалізацію революційних проектів вимагає найвищої кваліфікації консультантів. У рамках подібних проектів доцільно залучати бізнес-консультанта, відповідального за вибудовування бізнес-процесів, і консультанта з інформаційних технологій, яка відповідає за їх автоматизацію.
Найчастіше первинна CRM-ініціатива в ході підготовки до реалізації проекту обростає додатковими цілями і очікуваннями. Непевність цілей представляє собою значну загрозу для успіху проекту і повинна бути максимально швидко усунена. Керівники проекту (з боку компанії-замовника і компанії-консультанта) мають провести аналіз цілей, щоб на самому ранньому етапі визначити пріоритет кожної з них, а також масштаб змін, необхідних для їх досягнення.
Ситуація, коли цілі CRM-проекту чітко не визначені, є напрочуд частою.
Приклад телекомунікаційної компанії, наведений на початку статті, починався саме з того, що цілі CRM-проекту були сформульовані дуже широко і неконкретно. Після підписання договору, на етапі підготовки проекту та аналізу вимог, нам вдалося ідентифікувати первинні цілі CRM-ініціативи, чітко визначити межі проекту та можливості його розширення.
Реалізація проекту впровадження Microsoft Dynamics CRM без попереднього уточнення його цілей могла закінчитися невдачею. У ситуації невизначеності сторони по-різному уявляють, що повинне вийти у результаті. У цьому випадку успіх проекту малоймовірний.
Таким чином, стандартного набору ризиків не існує. При ініціалізації проекту слід враховувати основні характеристики і умови організаційних змін:
масштаб - глибину необхідних змін та організаційний охоплення проекту;
терміни реалізації проекту;
наявність в керівників проекту достатньої влади і готовність співробітників компанії до змін;
наявність достатніх ресурсів (фінансових і людських);
наявність необхідних навичок і компетенцій в учасників проектної групи як з боку замовника, так і з боку консультанта;
ставлення до проекту рядових співробітників, середнього менеджменту, загальну ситуацію в компанії;
збереження сильних сторін організації, прогнозування можливих негативних ефектів змін.
Облік перерахованих вище характеристик дозволить визначити комбінацію ризиків для вашої CRM-ініціативи і успішно реалізувати проект впровадження CRM-системи.
2. Огляд методології Microsoft Dynamics Sure Step. http://www.microsoft.com/Rus/dynamics/howtointegrate/methodology. mspx.
3. Огляд системи Microsoft Dynamics CRM 4.0. - Http://www.microsoft.com/Rus/dynamics/CRM/overview. mspx.
4. Черкашин П.А. Стратегія управління взаємовідносинами з клієнтами (CRM). Чи готові Ви до війни за клієнта? - М.: Лабораторія базових знань, 2007. - 384 с. (Серія "Архітектор інформаційних систем").
5. Close WS at al. (2001). CRM at Work: Eight Characteristics of CRM Winners. - Http://www.gartner.com/resources/98800/98877/ crm_at_work_eight_characteri_98877. pdf.
По дисципліні: "МАРКЕТИНГ І МАРКЕТИНГОВІ ДОСЛІДЖЕННЯ"
На тему:
"СКЛАДНО ЧИ РЕАЛІЗУВАТИ CRM-ПРОЕКТ?
Про взаємозв'язок ХАРАКТЕРУ CRM-ПРОЕКТУ ТА ЙОГО КЛЮЧОВИХ РИЗИКІВ "
м. Москва - 2009 р.
Часто запитують: "Відповідно до західної статистики значне число CRM-проекти за кордоном закінчуються невдачею. Яка ситуація в Росії? Що найбільше загрожує успіху CRM-проекту?"
Відповісти на ці питання односкладово непросто. Для початку необхідно уточнити, що поняття "проект впровадження CRM-системи" і "CRM-проект" не тотожні. Друге поняття я вважаю більш широким: CRM-проект - це комплекс змін, спрямованих на вдосконалення бізнес-процесів, що припускають взаємодію з клієнтами підприємства. Впровадження CRM-системи є складовою частиною CRM-проекту.
Звід знань з управління проектами (Project Management Body of Knowledge, PMBOK) дає наступне визначення поняття "проект": "Проект - це тимчасове підприємство, призначене для створення унікального продукту чи послуги". Існують три ключові характеристики проекту: бюджет, час і якість. Відповідно, невдалим вважається проект, цілі якого не були досягнуті, терміни не дотримані, а бюджет перевищений.
Стосовно до CRM-проектам таке ставлення видається кілька формальним. Досягнення цілей проекту, отримання вигоди в результаті продажів, маркетингу або клієнтського сервісу представляються істотно більш важливими, ніж деяке перевищення бюджету або недотримання термінів, тому надалі ми зосередимо увагу на проблемах, що не дозволяють досягти мети CRM-проекту. Цілі впровадження CRM-системи можна вважати підцілі CRM-проекту.
Розглядаючи ситуацію з позиції консультанта, я можу з упевненістю сказати, що тільки частина ініційованих CRM-проектів має чітко визначені цілі, коли замовник знає, чого хоче, ще до початку реалізації проекту. З точки зору характеру передбачуваних змін і з урахуванням цілей CRM-проекти можна класифікувати наступним чином:
технічні проекти, що не припускають істотних змін в бізнес-процесах підприємства;
еволюційні проекти, що передбачають зміни в окремих бізнес-процесах, пов'язаних з клієнтами;
революційні проекти, в рамках яких відбувається суттєва зміна бізнес-процесів, пов'язаних з клієнтами.
Розглянемо перераховані типи проектів більш докладно.
Технічні проекти
Для технічних проектів характерна наявність в компанії сформувався алгоритму роботи з клієнтами, для автоматизації даного процесу, як правило, використовують "CRM-подібне" програмне забезпечення (технологічно застаріла CRM-система, кілька окремих додатків або Excel-файлів). Замовники технічних проектів часто формулюють свої цілі таким чином:1) нова система повинна надати додаткові аналітичні можливості;
2) нова система повинна замінити дві системи (і більше), що обслуговують бізнес-процес в даний момент;
+3) Нова система повинна бути більш продуктивною.
Наведу типовий приклад технічного CRMпроекта, де в якості замовника виступила телекомунікаційна компанія, що бажає поліпшити роботу контакт-центру. Для того щоб відповісти на запитання абонента, що стосуються порядку нарахувань за послуги, їх оплати, вирішити ту чи іншу проблему, що виникла під час надання послуги, довести до його відома інформацію про спеціальні пропозиціях, оператор використовував декілька програм.
Існуюча схема роботи обмежувала продуктивність контакт-центру, на навчання операторів йшло багато часу, а можливості програмного забезпечення з розширення функцій були вичерпані. Як заміну була обрана система Microsoft Dynamics CRM. Деякі бізнес-процеси, наприклад обробка підключень до телекомунікаційних послуг, були повністю автоматизовані в рамках даної системи. Частина інформації, необхідної для роботи операторів контакт-центру, стала доступною за рахунок інтеграції систем.
Так, з метою отримання відомостей про підключення і оплатах була здійснена інтеграція CRM-системи з системою білінгу. Реалізація проекту дозволила скоротити час, необхідний операторам для отримання інформації, і розширити перелік послуг компанії.
Чи є значними ризики технічних CRM-проектів? Більшість подібних проектів успішно реалізується, тобто нова система виявляється більш гнучкою, універсальної, продуктивній і т.д. Технічні проекти не вимагають значних зусиль з боку керівництва компанії, якому необхідно лише регулярно контролювати даний процес. Вони можуть бути успішно реалізовані під керівництвом IT-директора.
Найбільш істотним ризиком технічного проекту є помилка при виборі CRM-системи, оскільки це може зробити безглуздими самі перетворення. Можливості впроваджуваної CRM-системи повинні перевершувати використовуване програмне забезпечення за критично важливими параметрами: функціональності, характеристикам технологічної платформи, продуктивності.
Іншими значимими ризиками, які можуть вплинути на терміни і вартість проекту, є недостатня кваліфікація консультантів і опір співробітників компанії-замовника. Дані ризики, як правило, не впливають істотно на результати впровадження системи, але можуть призвести до збільшення термінів і вартості проекту.
Результати реалізації технічних CRM-проектів цілком відчутні і можуть бути оцінені за допомогою показників окупності інвестицій (ROI), на які можна спиратися при виборі системи.
Еволюційні проекти
Еволюційні CRM-проекти, як правило, ініціюють керівники середньої ланки, які не задоволені існуючою організацією бізнес-процесів. Компанія розширюється, співробітників стає більше, а рівень організації бізнес-процесів та їх автоматизації перестає відповідати новим масштабами. Ключова особливість еволюційних проектів - необхідність реінжинірингу окремих бізнес-процесів, в ході яких відбувається взаємодія з клієнтами. Більшість еволюційних CRM-проектів передбачає поліпшення контролю за процесом продажу: існуючий процес продажів необхідно оптимізувати з урахуванням можливостей системи, а в процедури контролю слід впровадити додаткові елементи.З організаційної точки зору еволюційні проекти рідко виходять за межі підрозділи.
Перерахуємо типові цілі еволюційних проектів:
нова система повинна об'єктивно відображати ситуацію з продажу та сприяти накопиченню статистичних даних, які характеризують дії продавців і ступінь виконання поставлених перед ними завдань;
вона повинна забезпечити формалізацію та автоматизацію процесу продажів;
нова система повинна виключити подвійне введення даних до інформаційної системи і тривалу передачу документів від одного співробітника до іншого.
Як приклад наведу еволюційний проект, реалізований видавництвом ділової літератури. Збільшення числа співробітників і обсягу операцій призвело до зниження актуальності та якості інформації, що стосується залучення спонсорського фінансування і реалізації проектів видавництва. Така ситуація не влаштовувала керівництво компанії.
Аналіз бізнес-процесів підтвердив необхідність їх реінжинірингу. У ході шестигодинного "мозкового штурму", проведеного разом із замовником, були оптимізовані і формалізовані типові процеси залучення спонсорів та реалізації проектів, визначено їх контрольні точки. Впровадження Microsoft Dynamics CRM дозволило оперативно надавати керівництву інформацію, необхідну для здійснення контролю, дії співробітників стали більш злагодженими.
Непрямим, незапланованим результатом CRM-проекту стало підвищення якості обслуговування "середнього" клієнта: раніше увагу персоналу було сконцентровано на задоволенні запитів ключових замовників.
Найважливішим елементом еволюційного проекту є взаємодія керівника автоматизується підрозділи (наприклад, директора з продажу) і співробітників компанії-консультанта. Результат проекту залежить від якості роботи обох сторін. Нездатність або небажання консультантів вийти за межі завдання автоматизації процесів може стати причиною провалу проекту. У свою чергу, керівник функціонального підрозділу, формально підійшовши до цього процесу і не приймаючи активної участі в реинжиниринге, зводить до мінімуму ймовірність успішної реалізації проекту.
Не варто забувати, що ставлення підлеглих до своєї роботи багато в чому визначається ставленням до неї керівника. Відсутність ефективної взаємодії між замовником і консультантом здатне привести до створення "мертвонародженим" продукту - програмного забезпечення, яке не буде використано або експлуатація якого не принесе бажаних результатів.
Хід реалізації еволюційного проекту повинен контролювати керівник бізнес-підрозділу, а не IT-відділу. Найбільш значними ризиками в даному випадку є низька кваліфікація консультанта, нерозуміння суті бізнес-завдання і недостатню участь в CRM-проекті керівника автоматизується підрозділи.
При розгортанні CRM-рішення в рамках еволюційного проекту варто пам'ятати про можливий опір рядових співробітників нововведень, адже вони стикаються з необхідністю освоювати нове програмне забезпечення і адаптуватися до нових принципів роботи.
Планування результатів еволюційного проекту на кількісному рівні буває скрутним. Швидше, можна говорити про прогнозування поліпшення якісних характеристик процесів маркетингу і продажів. При цьому на практиці важко однозначно відокремити досягнення, обумовлені зміною структури процесу, від поліпшень, пов'язаних з його автоматизацією.
Революційні проекти
Слово "революційний" припускає, що компанія цілеспрямовано проводить організаційні зміни, наприклад, пов'язані з впровадженням клієнта підходу. Революційність виражається в кардинальній зміні характеристик компанії та її бізнес-процесів. У даному випадку ключовою особою є один з керівників компанії, ініціатор змін, для якого проект впровадження CRM-системи - черговий крок на шляхи перетворення компанії. До категорії революційних можна віднести проекти, що реалізуються на стадії створення бізнесу.Процес втілення в життя революційної CRM-ініціативи можна описати на прикладі роботи професійного спортивного клубу зі своїми вболівальниками.
Характерною особливістю російського професійного спорту є високий ступінь залежності клубів від титульного спонсора і орієнтація переважно на спортивний результат (на відміну від європейських клубів з їх орієнтацією на комерційну ефективність витрат). Ситуація, коли клуб показує високі спортивні результати і при цьому нецікавий уболівальникам, обумовлена вкрай низьким рівнем клієнтоорієнтованості російських спортивних клубів.
Робота з вболівальниками - діяльність, якою клуб займається за залишковим принципом. Організаційні зміни, пов'язані з орієнтацією на вболівальників, є революційними для спортивного клубу.
Отже, перед спортивним клубом стояла наступне завдання: підвищити відвідуваність глядачами домашніх матчів, збільшити обсяг продажу квитків і абонементів, а також спортивних товарів та атрибутики клубу через фірмові магазини та Інтернет. Вирішення цієї задачі передбачає реалізацію програми змін, суть яких полягає у вибудовуванні такої структури клубу і його процесів, яка дозволить підвищити якість пропонованих уболівальникам продуктів, тобто самого спортивного видовища, супутніх послуг і товарів.
Одним з компонентів програми змін було впровадження CRM-системи для управління взаєминами з уболівальниками. Вона автоматизує процеси, які клуб в даний момент або не використає, або використовує епізодично, безсистемно.
CRM-ініціатива передбачала вибудовування замкнутого маркетингового контуру роботи з уболівальниками, що складається з наступних елементів:
ідентифікація вболівальників;
збір та аналіз даних про споживчому поведінці уболівальників;
сегментування на основі демографічних та поведінкових критеріїв;
прямі маркетингові акції, спрямовані на цікаві клуб сегменти;
аналіз впливу маркетингових акцій клубу на транзакції вболівальників (придбання квитків, атрибутики і т.п.).
Перші результати CRM-проекту дозволяють розраховувати на істотне зростання кількості відвідувачів та збільшення самоокупності клубу.
Основні ризики революційних проектів полягають у тому, що систему впроваджують в умовах високої невизначеності. Ініціатор змін не завжди достатньо ясно уявляє, як це буде працювати, але знає, що він хоче отримати в результаті, тому реалізація проекту може бути досить тривалою і дорогий, т.к по ходу вибудовування бізнес-процесів, можливо, буде потрібно вносити зміни до самої систему.
Ступінь гнучкості, здатність змінюватися є важливими критеріями вибору системи. Ефект від впровадження CRM-системи може бути грандіозним, але відокремити його від успіху програми змін неможливо.
Слід зазначити, що реалізацію революційних проектів вимагає найвищої кваліфікації консультантів. У рамках подібних проектів доцільно залучати бізнес-консультанта, відповідального за вибудовування бізнес-процесів, і консультанта з інформаційних технологій, яка відповідає за їх автоматизацію.
Проекти, цілі яких не визначені
Досить часто впровадження CRM-системи сприймається як універсальний спосіб вирішення проблем, пов'язаних з маркетингом, продажами і обслуговуванням клієнтів. Таке сприйняття посилюють агресивні маркетингові компанії виробників програмного забезпечення, обіцянки менеджерів з продажу багатьох консалтингових компаній і загальний бум у відношенні CRM-рішень.Найчастіше первинна CRM-ініціатива в ході підготовки до реалізації проекту обростає додатковими цілями і очікуваннями. Непевність цілей представляє собою значну загрозу для успіху проекту і повинна бути максимально швидко усунена. Керівники проекту (з боку компанії-замовника і компанії-консультанта) мають провести аналіз цілей, щоб на самому ранньому етапі визначити пріоритет кожної з них, а також масштаб змін, необхідних для їх досягнення.
Ситуація, коли цілі CRM-проекту чітко не визначені, є напрочуд частою.
Приклад телекомунікаційної компанії, наведений на початку статті, починався саме з того, що цілі CRM-проекту були сформульовані дуже широко і неконкретно. Після підписання договору, на етапі підготовки проекту та аналізу вимог, нам вдалося ідентифікувати первинні цілі CRM-ініціативи, чітко визначити межі проекту та можливості його розширення.
Реалізація проекту впровадження Microsoft Dynamics CRM без попереднього уточнення його цілей могла закінчитися невдачею. У ситуації невизначеності сторони по-різному уявляють, що повинне вийти у результаті. У цьому випадку успіх проекту малоймовірний.
Таким чином, стандартного набору ризиків не існує. При ініціалізації проекту слід враховувати основні характеристики і умови організаційних змін:
масштаб - глибину необхідних змін та організаційний охоплення проекту;
терміни реалізації проекту;
наявність в керівників проекту достатньої влади і готовність співробітників компанії до змін;
наявність достатніх ресурсів (фінансових і людських);
наявність необхідних навичок і компетенцій в учасників проектної групи як з боку замовника, так і з боку консультанта;
ставлення до проекту рядових співробітників, середнього менеджменту, загальну ситуацію в компанії;
збереження сильних сторін організації, прогнозування можливих негативних ефектів змін.
Облік перерахованих вище характеристик дозволить визначити комбінацію ризиків для вашої CRM-ініціативи і успішно реалізувати проект впровадження CRM-системи.
Список використаної літератури
1. Снайдер М., Стегер Дж. Microsoft Dynamics CRM 4.0. - М.: Еком, 2009. - 624 с.2. Огляд методології Microsoft Dynamics Sure Step. http://www.microsoft.com/Rus/dynamics/howtointegrate/methodology. mspx.
3. Огляд системи Microsoft Dynamics CRM 4.0. - Http://www.microsoft.com/Rus/dynamics/CRM/overview. mspx.
4. Черкашин П.А. Стратегія управління взаємовідносинами з клієнтами (CRM). Чи готові Ви до війни за клієнта? - М.: Лабораторія базових знань, 2007. - 384 с. (Серія "Архітектор інформаційних систем").
5. Close WS at al. (2001). CRM at Work: Eight Characteristics of CRM Winners. - Http://www.gartner.com/resources/98800/98877/ crm_at_work_eight_characteri_98877. pdf.